Anatel

Agência Nacional de Telecomunicações - ANATEL

Sistema de Acompanhamento de Consulta Pública - SACP

Relatório de Contribuições Recebidas

 Data: 09/08/2022 19:41:40
 Total Recebidos: 7
TEMA DO PROCESSO NOME DO ITEM CONTEÚDO DO ITEM ID DA CONTRIBUIÇÃO NÚMERO DA CONTRIBUIÇÃO AUTOR DA CONTRIBUIÇÃO CONTRIBUIÇÃO JUSTIFICATIVA DATA DA CONTRIBUIÇÃO
CONSULTA PÚBLICA Nº 24 Consulta Pública CONSULTA PÚBLICA Nº 24, DE 29 DE SETEMBRO DE 2017 O CONSELHO DIRETOR DA AGÊNCIA NACIONAL DE TELECOMUNICAÇÕES, no uso das atribuições que lhe foram conferidas pelo art. 22 da Lei nº 9.472, de 16 de julho de 1997, e pelos arts. 17 e 35 do Regulamento da Agência Nacional de Telecomunicações, aprovado pelo Decreto nº 2.338, de 7 de outubro de 1997, deliberou em sua Reunião nº 834, de 28 de setembro de 2017, submeter à Consulta Pública, para comentários e sugestões do público em geral, nos termos do art. 42, da Lei nº 9.472, de 1997, e do art. 67 do Regulamento da Agência Nacional de Telecomunicações, proposta normativa para instituição do Centro de Altos Estudos em Telecomunicações - Ceatel da Anatel, por meio de alteração do Regimento Interno da Anatel - RIA, aprovado pela Resolução nº 612, de 29 de abril de 2013, nos termos do Anexo. Na elaboração da proposta levou-se em consideração: 1) a necessidade de se integrar a Anatel à política governamental de capacitação e excelência do Serviço Público; 2) o § 2º do art. 39 da Constituição de 1988 que prevê, no âmbito dos órgãos da União e dos demais entes federativos, a manutenção das “escolas de governo para a formação e o aperfeiçoamento dos servidores públicos, constituindo-se a participação nos cursos um dos requisitos para a promoção na carreira”; 3) que a criação do Centro de Altos Estudos em Telecomunicações – Ceatel é medida necessária ao atendimento dos objetivos do Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, que institui a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal direta, autárquica e fundacional; 4) o disposto nos autos do Processo nº 53500.011534 / 2016-62; 5) a deliberação tomada em sua Reunião nº 834, de 28 de setembro de 2017; e, 6) como resultado desta Consulta Pública, a Anatel pretende receber contribuições para a proposta normativa para instituição do Centro de Altos Estudos em Telecomunicações - Ceatel da Anatel. O texto completo da proposta estará disponível na Biblioteca da Anatel, no endereço subscrito e na página da Anatel na Internet, no endereço eletrônico http: / / sistemas.anatel.gov.br / sacp, a partir das 14h da data da publicação desta Consulta Pública no Diário Oficial da União. As contribuições e sugestões fundamentadas e devidamente identificadas devem ser encaminhadas, preferencialmente, por meio do formulário eletrônico do Sistema Interativo de Acompanhamento de Consulta Pública (SACP), indicado no parágrafo anterior, relativo a esta Consulta Pública, no prazo máximo de 10 (dez) dias, sendo também consideradas as manifestações encaminhadas por carta, fax ou correspondência eletrônica, para: AGÊNCIA NACIONAL DE TELECOMUNICAÇÕES – ANATEL SUPERINTENDÊNCIA DE PLANEJAMENTO E REGULAMENTAÇÃO - SPR CONSULTA PÚBLICA Nº 24, de 29 de setembro de 2017 Proposta normativa para instituição do Centro de Altos Estudos em Telecomunicações - Ceatel Setor de Autarquias Sul – SAUS – Quadra 6, Bloco F, Térreo – Biblioteca CEP: 70070-940 – Brasília / DF. Telefone: (61) 2312-2001 Fax: (61) 2312-2002 Correio Eletrônico: biblioteca@anatel.gov.br As manifestações recebidas merecerão exame pela Anatel e permanecerão à disposição do público na Biblioteca da Agência. 80956 1 Ildomar dos Reis Calçado O intervalo dado para apresentar contribuições ao texto é muito curto. Embora o prazo indicado nos termos do parágrafo 2º, art. 59 do Regimento Interno, o tema, que tem o objetivo de ampliar a estrutura organizacional da Agência deveria disponibilizar mais tempo para a apreciação do público em geral e de eventuais servidores que não puderam contribuir na Consulta Interna nº 741. A título de curiosidade, ao se avaliar os documentos submetidos às consultas públicas para o ano de 2016, verifica-se que o prazo médio é superior a 30 dias. Razão pela qual solicito que o prazo seja estendido em pelo menos 20 dias. O intervalo dado para apresentar contribuições ao texto é muito curto. Embora o prazo indicado nos termos do parágrafo 2º, art. 59 do Regimento Interno, o tema, que tem o objetivo de ampliar a estrutura organizacional da Agência deveria disponibilizar mais tempo para a apreciação do público em geral e de eventuais servidores que não puderam contribuir na Consulta Interna nº 741. A título de curiosidade, ao se avaliar os documentos submetidos às consultas públicas para o ano de 2016, verifica-se que o prazo médio é superior a 30 dias. Razão pela qual solicito que o prazo seja estendido em pelo menos 20 dias. 11/10/2017 19:47:18
CONSULTA PÚBLICA Nº 24 Minuta de Resolução MINUTA DE RESOLUÇÃO   Cria Centro de Altos Estudos em Telecomunicações - Ceatel e dá outras providências. O CONSELHO DIRETOR DA AGÊNCIA NACIONAL DE TELECOMUNICAÇÕES, no uso das atribuições que lhe foram conferidas pelo art. 22 da Lei nº 9.472, de 16 de julho de 1997, e pelo art. 35 do Regulamento da Agência Nacional de Telecomunicações, aprovado pelo Decreto nº 2.338, de 7 de outubro de 1997, e o inciso XXXVII do art. 133 do Regimento Interno da Agência, aprovado pela Resolução nº 612, de 29 de abril de 2013, CONSIDERANDO a necessidade de se integrar a Anatel à política governamental de capacitação e excelência do Serviço Público, CONSIDERANDO que o § 2º do art. 39 da Constituição de 1988 prevê, no âmbito dos órgãos da União e dos demais entes federativos, que sejam mantidas “escolas de governo para a formação e o aperfeiçoamento dos servidores públicos, constituindo-se a participação nos cursos um dos requisitos para a promoção na carreira”, CONSIDERANDO que a criação do Centro de Altos Estudos em Telecomunicações – Ceatel é medida necessária ao atendimento dos objetivos do Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, que institui a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, CONSIDERANDO o constante dos autos do processo nº 53500.011534 / 2016-62, CONSIDERANDO deliberação tomada em sua Reunião nº XXX, realizada em xx de setembro de 2017, RESOLVE: 80955 2 Amelia Regina Alves Contribuições da Ouvidoria da Anatel à Consulta Pública N 24 referente à Proposta normativa para instituição do Centro de Altos Estudos em Telecomunicações - Ceatel da Anatel, por meio de alteração do Regimento Interno da Anatel - RIA, aprovado pela Resolução nº 612, de 29 de abril de 2013. (Processo SEI nº 53500.011534 / 2016-62) Eduardo Salas, Ph.D, Fellow da Associação Americana de Psicologia e professor a Universidade Central da Florida, argumenta que aprendizagem e desenvolvimento são hoje um novo estilo de vida nas organizações. Os empregados querem aprender e desenvolver suas habilidades para evoluírem e amadurecerem em suas carreiras. As organizações sabem que para serem viáveis e competitivas precisam ser na verdade coleções de habilidades adaptáveis em sua força de trabalho e ter empregados, executivos e gestores com conhecimentos e habilidades atualizados. Por outro lado, a ciência fez considerável progresso na provisão de princípios e orientações baseados em pesquisas para criar ambientes de aprendizagem que promovam a aquisição dessas habilidades. Com efeito, a questão do trabalho e da qualificação apresentam questões conceituais e desafios são postos pelo cenário de reestruturação produtiva, desde a primeira revolução industrial até a atualidade quando a demanda por profissionais dotados de competências cada vez mais complexas e sofisticadas tem sido acompanhada por uma modernidade organizacional que favoreça o desenvolvimento e a aplicação das novas competências requeridas. A aprendizagem nas organizações carece de mecanismos que articulem processos individuais e coletivos. Nesse sentido, Bastos (1991) ressalta a existência de uma perspectiva histórica que nos leva ao entendimento como ocorreram às ações de treinamento e desenvolvimento no Brasil. Assim, dois conceitos se fazem pertinentes e merecem distinção. De um lado o conceito de aprendizagem e treinamento e de outro lado os instrumentos por meio dos quais esse processo ocorre. Não obstante, o aparecimento das escolas de valorização do homem dentro do ambiente do trabalho, a lógica do sistema de treinamento transformou a sua função, de mero adaptador do homem à prescrição da tarefa a um elemento de promoção da qualificação entendido de forma mais ampla. Como isso se viabilizou? A partir da década de 1880 as ações de capacitação começaram a ser sistemáticas, quando indústrias e escolas se aproximaram para garantir qualificação profissional aos trabalhadores. Nesse sentido, surgiram as primeiras escolas voltadas para a formação profissional. Todavia, apenas em 1930 houve uma demanda para se estruturar efetivamente as ações de treinamento. No Brasil tivemos ciclos em que foram criados grandes centros de treinamento que evoluíram nos últimos anos, após as privatizações, para as universidades corporativas, por exemplo. Na verdade todos com o objetivo de serem os agentes sistematizadores dos processos de aprendizagem, nas suas mais diversas facetas e que sofreram sim influências das mais diversas práticas administrativas. A título de exemplo, destaca-se um convênio entre a Telebrás, EMPRAPA e a UnB por meio de uma parceria do tipo guarda-chuva (são aqueles projetos que se articulam e / ou se desdobram em outros (sub)projetos que são desenvolvidos em parceria: (a) com profissionais de outras instituições e / ou centros de pesquisa ou (b) com estudantes em formação nos cursos lato e stricto sensu), estratégica, se constituíram no centro de excelência na produção de conhecimentos na área de aprendizagem organizacional, viabilizando em nível tático e operacional, orientação de estágio, orientação de teses de mestrado, entre outros. Na atualidade a nomenclatura mudou e os centros de treinamento são chamados de Universidades corporativas. A mais premiada hoje é a UniBB, do Banco do Brasil, composta por quatro processo independentes, criada em 2002 com o objetivo de sistematizar e modernizar o processo de educação corporativo. Sobre as chamadas escolas de governo Ciro Christo (2015) procede com uma análise sobre conceito, origens, tendências e perspectivas para sua institucionalização no Brasil. Sua proposta é: contribuir com esta discussão levantando aspectos das tendências atuais de formação e treinamento de servidores públicos. No âmbito da administração pública, como seriam viabilizados esses treinamentos? Por meio de escolas de governo. Por solicitação do DASP, o embaixador Sergio Paulo Rouanet realizou, em 1982, o estudo sobre a criação, no Brasil, de uma escola superior de administração pública, que influenciou a concepção da ENAP e a constituição de uma carreira para seus egressos. A Escola foi inicialmente organizada como unidade da estrutura de um centro de treinamento pré-existente, criado nos anos 80. Alguns anos depois, o tema escola de governo voltou à agenda governamental, desta vez expressamente mencionado nas formulações da reforma gerencial liderada pelo ministro Luís Carlos Bresser-Pereira, durante o primeiro governo Fernando Henrique Cardoso (1995-1998). O treinamento de servidores era encarado como componente estratégico de um desenho ambicioso que alinhava a disseminação dos conceitos, diretrizes e instrumentos da reforma gerencial com o planejamento estratégico dos órgãos. O papel preconizado para as escolas de governo seria o de realizar “programas de treinamento e desenvolvimento de recursos humanos diretamente relacionados aos objetivos da reforma do aparelho do estado O termo escola de governo ganhou certa normatividade, pelo menos potencial, quando foi inserido no texto constitucional, como resultado da aprovação da emenda constitucional da reforma administrativa (Emenda n. 19, de 1998). O texto do dispositivo (§ 2º do art. 39) estabelece que essas escolas sejam mantidas nos níveis federal e estadual e que poderão atuar, de forma coordenada, na formação e aperfeiçoamento dos servidores públicos: § 2º A União, os Estados e o Distrito Federal manterão escolas de governo para a formação e o aperfeiçoamento dos servidores públicos, constituindo-se a participação nos cursos um dos requisitos para a promoção na carreira, facultada, para isso, a celebração de convênios ou contratos entre os entes federados. O setor de Tecnologia do Brasil e o processo de aprendizagem Como O Sistema Telebrás Deu Impulso À Pesquisa E Ao Desenvolvimento De Recursos Humanos do Setor Gal. José Antônio de Alencastro e Silva. Presidente da Telebrás entre março de 1974 e abril de 1985 dava extraordinário valor à formação de pessoal, vez que desejava um corpo técnico, gerencial, administrativo e financeiro que compreendesse o significado de seu trabalho e que pudesse executá-lo com competência. Assim, a Área de Recursos Humanos teve especial atenção em sua gestão e por toda a existência da Empresa Holding, tanto em termos de benefícios aos funcionários, quanto em termos de desenvolvimento, treinamento e gestão de carreira. “Educar o homem é a principal atividade a ser levada à frente para construir um sistema economicamente saudável e com qualidade” (Alencastro, 2004). Ainda segundo Alencastro (2004) “O homem é o ponto mais importante da organização”. Uma parte importante do comprometimento e envolvimento profissional dos empregados da TELEBRÁS foi constituída a partir das ideias desse gestor, de que dependia, por exemplo, da satisfação dos empregados, da sua identificação com a empresa e da compreensão de sua missão. Assim, em 1974 a empresa criou um departamento de Recursos Humanos, posteriormente uma Diretoria de Recursos Humanos, desenvolveu um plano de cargos e salários e uma política de treinamento de pessoal por meio de um modelo sistêmico que se sustentava no estado da arte pela pesquisa avaliativa científica. Como A Ciência Da Psicologia Foi Referência No Ambiente De Monopólio Da Telebrás A Holding se destacou pela adoção de um processo sistêmico no trato do desenvolvimento de seus recursos humanos para atender, exatamente, às suas demandas estratégicas e do governo. Neste escopo, pode-se citar com segurança a metodologia do Treinamento Modular, o Sistema de Avaliação – SAT, o Treinamento Gerencial, para além do Ensino a Distância. A seguir faremos breve descrição daqueles projetos que ficaram na nossa memória com interface na Psicometria, a saber: pesquisas empíricas, publicadas ou não, cujos resultados foram usados na gestão e aprimoramento de T&D do setor de telecomunicações do Brasil. Como Funcionou O Sistema Modular De Treinamento? Pode-se com certeza afirmar que essa metodologia de capacitação impulsionou o Sistema Brasileiro de Telecomunicações. Mesmo não querendo entrar em detalhes de sobre a tecnologia de capacitação e de formação de mão-de-obra, não há como fugir de algumas considerações sobre o planejamento sistêmico da instrução e de seus componentes. Sem esse enquadramento não há como discorrer sobre o efeito positivo da psicometria como instrumento de desenvolvimento de indicadores e, portanto, de controle sobre o uso desse modelo. No início dos anos 70, após a criação da TELEBRÁS, como Holding do Sistema Brasileiro de Telecomunicações, foi criado o Sistema de Treinamento, em parceria com a União Internacional de Telecomunicações (UIT D), órgão da ONU especializado em telecomunicações e responsável pela sua normatização e padronização em nível mundial. Esse Sistema teve como objetivo máximo capacitar os profissionais que teriam a responsabilidade de planejar, operar e controlar o Sistema de Telecomunicações no País e de suprir, inicialmente, as eventuais deficiências do Sistema Educacional, o qual à época, quase não dispunha de Escolas Técnicas, Centros Tecnológicos de Educação e Universidades voltadas às necessidades das telecomunicações do Brasil. A metodologia de desenvolvimento de material instrucional pelo Sistema Modular de Treinamento se baseou na análise do trabalho, por meio do detalhamento das tarefas das áreas que compunham o modelo de telecomunicações. Pressupunha a utilização e a combinação das diversas teorias de aprendizagem, de modo a possibilitar a seleção de ações de capacitação, de acordo com as necessidades, tais como: cursos presenciais, a distância, no próprio local de trabalho, job-aids entre outros. Como a tecnologia de telecomunicações é de “ponta”, é uma tecnologia cara, dinâmica e rapidamente se torna obsoleta, ela exige reciclagem e aprimoramento permanentes da sua mão-de-obra, não permitindo o afastamento do profissional, por um tempo demasiado longo do trabalho. Assim, as ações de treinamento cuidavam de dois níveis de atuação, a saber: o estratégico com foco nos resultados das metas de governança para o setor em nível nação de um lado, e de outro o tático e operacional com foco, sobretudo nos procedimentos do trabalho. Ambos os níveis, exigiam urgência em uma modelagem para controle. O treinamento desenhado nessa proposta, foi então, a maneira de se flexibilizar em tantas especificidades e de atender aos requisitos profissionais requisitados para o desempenho do setor de telecomunicações. Essa metodologia de preparação de cursos estava efetivamente centrada nos fazeres, ou tarefas a serem cumpridas pelos trabalhadores. Por ser o treinamento um processo de aprendizagem planejada e centrada nas exigências reais das tarefas, o desempenho do trabalhador era então, ancorado num perfil profissiográfico, originado das tarefas a serem por ele desenvolvidas. Interessante observar que essa profissiografia era então validada nas empresas operadoras do sistema nacional de telecomunicações, nas cinco regiões geopolíticas do país (Telebrás, manual de planejamento instrucional, 1989). Com isso, conseguia-se a padronização das tarefas, dos conhecimentos, habilidades e atitudes. Um processo originado num rigoroso planejamento estratégico organizacional e de governança. Com efeito, a probabilidade de o treinamento produzir resultados positivos no desempenho do trabalhador e na visão estratégica, organizacional, passava supostamente a ser muito grande. Nesse sentido, a metodologia do Sistema Modular teve como propósitos tratar conhecimentos, habilidades e as atitudes, necessárias e obrigatórias para a capacitação voltada a uma determinada tarefa; a redução do custo e do tempo da capacitação (podendo ser pontual, sem a necessidade de retirar o profissional do posto de trabalho, presencial em salas ou laboratórios de treinamento, ou à distância para um grande grupo de profissionais); e a flexibilidade para “generalizações de conhecimentos” quando as tarefas detinham tecnologias com a mesma função. A metodologia do Sistema Modular, (1974) se aplicou também para o delineamento de cargos e para a seleção e o recrutamento pela possibilidade de configuração de perfis, para a avaliação de desempenho do trabalhadores, a avaliação da eficiência e de resultados dos cursos; bem como para a criação das normas e procedimentos técnicos, uma vez que era baseada na análise detalhada do trabalho, conforme citado anteriormente. Como custo e benefício deste esforço desenvolvido pelo STB, foram capacitados, nas décadas de 1970, 1980 e 1990, até a privatização do setor em torno de 45.000 empregados / ano. Foram desenvolvidas mais de 10.000 horas de material instrucional, capacitados profissionais de treinamento para as Empresas do Sistema Telebrás - STB e para as mais diversas empresas de telecomunicações da América Latina, Caribe e África Portuguesa, além de serem vendidos cursos de treinamento para Empresas de Telecomunicações de países desenvolvidos, como Canadá. Nos procedimentos da tecnologia instrucional Como o Sistema Modular, então, era planejado e controlado? O planejamento sistêmico da instrução seria a combinação organizada de elementos para o alcance de objetivos de ensino preestabelecidos, ou seja, desempenhos. Ele foi e ainda é constituído por elementos que compreendem processos ou estratégias que interagem entre si para promover a mudança de conduta. Sua finalidade seria a de levar o indivíduo da condição de “não saber” para a condição de “saber” fazer; assim, se preocupava com a formação de conhecimentos, habilidades e atitudes, em suma com a formação das competências necessárias ao desempenho do indivíduo em qualquer campo de ação. Suas principais características foram: Organização planejada e interdependente dos elementos; Objetivos instrucionais claramente definidos; Elementos definidos sequencialmente de modo a facilitar a aprendizagem do aluno; Retroalimentação, ou avaliação contínua e frequente em todas as fases do processo.   Necessário definir aqui os elementos ou componentes básicos desse enfoque instrucional. Nesse sentido, três componentes constituem o enfoque instrucional em questão, a saber:   Objetivos instrucionais e a natureza da aprendizagem: tanto o planejador e o administrador da instrução quanto o aprendiz, devem saber, claramente, o que deverá ser ensinado e o que deverá ser aprendido. Estratégia Instrucional: O gerente de aprendizagem ou tecnólogo instrucional determina a estratégia apropriada às habilidades definidas pelos objetivos instrucionais. Em determinados casos o próprio aprendiz determina como aprender; fala-se de aprendizagem centrada no aluno; em outras condições têm-se as estratégias centradas no professor e / ou nos materiais. Avaliação: Reside num processo contínuo de coleta de dados e deve medir as habilidades especificadas pelos objetivos instrucionais. Pode envolver, de acordo com os objetivos instrucionais, respostas cognitivas, afetivas, ou psicomotoras. Todavia, como evidenciar, efetivamente, os resultados de tanto investimento? Ao final da década de 1980, havendo a possibilidade, em médio prazo, da privatização do Setor de Telecomunicações, a tecnologia para o treinamento precisava ter a sua efetividade comprovada. Assim, teve início o desenvolvimento de um dos mais completos sistemas de avaliação de treinamento, denominado projeto SAT – Sistema de Avaliação do Treinamento da Telebrás. Esse processo de investigação, com fulcro na psicologia organizacional e do trabalho, aconteceu com Alves (1986) na sua dissertação de mestrado, sob a orientação do prof. Luiz Pasquali - UnB. Era um estudo arrojado, sob o ponto de vista organizacional em função do momento político do país. A pesquisa sinalizava e sinaliza sempre a busca da verdade, embora à época essa transparência não fizesse parte da cultura vigente. Havia sem dúvida um esforço científico muito grande no âmbito da Psicologia Organizacional. Esse pressuposto foi corroborado por Borges – Andrade e Oliveira – Castro (1966). Os pesquisadores apontam o marco inicial desse esforço com o estudo de Alves (1986). Nele a pesquisadora estabeleceu como objetivo entender quais variáveis poderiam interferir na aprendizagem dos empregados em processo de treinamento, a tecnologia instrucional proposta, ou seja, o método do sistema modular, ou a reação, desses treinados frente ao método de ensino, ou se ambos. Para tanto, foram construídos e validados instrumentos para coleta das informações no Centro Nacional de Treinamento da TELEBRÁS, numa amostra de mais de 600 casos, conseguindo-se dessa forma comprovar a interação entre os domínios cognitivos e afetivos. A pesquisadora isolou os seguintes métodos: exposição oral, trabalho individual e trabalho em grupo, executados separadamente, tendo como referência o nível de complexidade dos objetivos instrucionais. Em outro momento, a pesquisadora usou a combinação entre todos esses métodos, mantendo da mesma forma, a atenção ao nível de complexidade dos objetivos instrucionais. Previamente, por orientação do professor Luiz Pasquali a pesquisadora analisou, criteriosamente, o planejamento instrucional de todos os cursos em execução no Centro Nacional de Treinamento, tendo o cuidado de que os métodos de ensino executados isoladamente ou de maneira combinada estivessem cobrindo objetivos instrucionais com o mesmo nível de complexidade. A taxionomia usada para tanto foi a de Bloom (1956) e os objetivos de ensino operacionalizados de acordo com Mager (1979) (A Formulação de Objetivos de Ensino. Porto Alegre, Editora Globo). As escalas de reação aos métodos de ensino foram construídas tendo por base a teoria de Fishbein e Ajzen (1975) em que para tanto foi realizado um levantamento cuidadoso das crenças de um grupo aleatório de empregados em treinamento num determinado período de tempo. Os resultados do estudo não identificaram reações negativas aos métodos, mais da metade dos sujeitos dominaram 100% dos objetivos de ensino. Todavia, quando considerado o método, foram encontradas importantes diferenças entre eles. Acredita-se que esse tenha sido o primeiro estudo empírico em uma empresa estatal que considerasse o empregado treinando como um ator, efetivo, no processo de aprendizagem. Exatamente dois anos após a finalização desse estudo, em 1989, com o apoio do professor Álvaro Tamayo, o Centro Nacional de Treinamento da Telebrás constitui uma equipe de profissionais para cuidar da avaliação enquanto um processo do modelo estratégico e institucional de treinamento do setor de telecomunicações. Novamente, na revisão da literatura, Borges-Andrade e Oliveira – Castro (1996) identificam que parte da pesquisa nacional na área de planejamento, de treinamento e de avaliação científica, surge no contexto de uma parceria entre organizações governamentais, a saber: O Instituto de Psicologia da UnB, a TELEBRÁS e EMBRAPA. Ainda ao final dos anos 1980, a Telebrás concede ao LABPAM da UnB, o espaço para a realização no Brasil da primeira especialização em Psicometria - Construção e Validação de instrumentos de medida. Essa ação consolida de forma ainda que assistemática e provisória, talvez, a mais longa parceria entre uma Universidade Pública Federal e uma Empresa Estatal. A aliança entre a UnB e a Telebrás ocorreu em 1993 quando o professor João Cláudio Todorov era reitor da UnB. Na verdade, o reitor formaliza numa perspectiva estratégica e tática os eventos de pesquisa avaliativa e de investigação científica que já vinham acontecendo entre a empresa e o Instituto de Psicologia da UnB, desde 1986. Ganharam ambas as partes e, sobretudo a Psicologia Organizacional, por meio de intervenções de técnicos, publicações, oferta de estágios supervisionados, organizações de congressos, entre outras atividades. Nesse contexto, o modelo da Stufflebeam (1984) e o modelo de Borges-Andrade (1982) influenciaram na criação do SAT – Sistema de Avaliação do Treinamento, da Telebrás (Alves e Tamayo, 1993). Efetivamente, o sistema deveria retroalimentar em níveis o desenho dos programas de treinamento, Kirkipatrick (1967). Essa concepção deu origem a uma linha de pesquisa avaliativa, ancorada nos princípios da psicometria pelo decorrer de 10 anos até as vésperas da privatização. Embora a instituição não permitisse a publicação dos trabalhos de pesquisa e seus resultados, os desdobramentos foram muitos e alguns achados ainda são citados na literatura por pesquisadores da área. O sistema de avaliação da Telebrás A história do Sistema de Avaliação do Treinamento – SAT é bem recente e sendo assim, precisa ser trazida à luz. Aqui surge então uma tecnologia de avaliação e produção de conhecimento científico na área, de treinamento de pessoal apoiada no planejamento sistêmico do setor de telecomunicações. A ideia era que essa metodologia mostrasse com dados a efetividade do processo de treinamento, ou seja, os programas instrucionais realmente estavam mudando a conduta dos trabalhadores, e a eficácia do setor de telecomunicações se concretizava no alcance de suas metas estratégicas? O modelo proposto pelo Sistema de Avaliação do Treinamento da Telebrás – SAT possui cinco componentes, a saber: diagnóstico, aprendizagem, reação, desempenho nas atividades, efeito sobre o negócio. De forma a atender as demandas organizacionais mais emergentes e relacionadas com um processo de privatização de médio prazo, definiu-se como variável dependente, num modelo causal, o efeito do treinamento sobre o desempenho. Como variáveis independentes foram isoladas o diagnóstico, aprendizagem do treinando, reação aos programas. Outras variáveis de ordem demográfica, como as regiões geopolíticas do país, e outras administrativas como cargo / função do empregado, tempo de empresa, outras ainda como idade, escolaridade, gênero, também fizeram parte do modelo causal. Mantendo o enfoque na variável dependente, a Avaliação do Impacto do Treinamento se consolida como o verdadeiro resultado do treinamento que deve se manifestar no ambiente real de trabalho, no desempenho do empregado. Significa identificar, por meio da medida de auto-avaliação do empregado e da avaliação do gerente, imediato, modificações observáveis no desempenho do empregado que se traduz na melhoria da qualidade do processo de trabalho, redução do número de erros, entre outros. O objetivo da avaliação de impacto foi o de aumentar o efeito positivo dos cursos de treinamento sobre o desempenho ou produtividade dos empregados do setor de telecomunicações. Assim, para que este componente se consolidasse, bem como o de reação, foram elaboradas diversas escalas de medida. Todas testadas dentro dos parâmetros psicométricos com o objetivo, básico, de aferir o desempenho do empregado no cargo três meses após ser submetido ao treinamento, além, da sua atitude para com esse processo de treinamento. Buscou-se, ainda, identificar a capacidade preditiva dos testes de aprendizagem construídos por meio de várias técnicas (Pasquali e Alves, 2010). Para tanto, foi adotado um modelo de pré e pós-teste para cada progressão de ensino ou conjunto de objetivos instrucionais (Popham, 1976). Na sequência, o nível de impacto sobre os indicadores de desempenho técnico, ou sobre a qualidade técnica do setor de telecomunicações foi analisado num outro momento, por ocasião do projeto REVIND – Revisão dos Indicadores Operacionais e de Qualidade para cada um dos componentes de telecomunicações, a saber: rede, infraestrutura, comutação, transmissão, tendo como preditor o Index de treinamento. Importante destacar que o projeto REVIND tinha foco na avaliação da qualidade e no desempenho dos serviços prestados aos “clientes”. Essa revisão dos indicadores tinha na sua essência a inclusão dos indicadores centrados nos clientes, ou nos requisitos dos clientes. A ideia foi desenvolver uma sistemática de avaliação que permitisse, com base nos requisitos definidos pelo cliente, o desempenho dos serviços prestados e os produtos oferecidos. O REVIND na perspectiva de competição de mercado vinha com a proposta de gerar indicadores locais mais aderentes. O levantamento de requisitos em outras áreas significava maior representatividade e confiabilidade do conjunto de indicadores, possibilitando, assim, a melhoria dos serviços segundo os desejos motivacionais dos clientes. Interessante observar que o projeto REVIND ocorreu em 1997. Alguns estudos vêm comprovando a importância do treinamento e do processo de aprendizagem continuada, na atualidade por meio de equações estruturais, sobre Qualidade, Desempenho Econômico e Satisfação do Consumidor, no próprio setor de tecnologia.   Considerações sobre a minuta de resolução de cria o Centro de Altos Estudos em Telecomunicações – CEATEL e dá outras providências (SEI 1877796) Com base nessas considerações alguns questionamentos e observações foram realizados sobre a minuta de resolução de cria o Centro de Altos Estudos em Telecomunicações – CEATEL e dá outras providências (SEI 1877796). Capítulo III-A Art. 139: A politica institucional de T.D&E. é parte portanto, da estratégia corporativa cabendo à área de Recursos Humanos a sua viabilização com fulcro no plano estratégico da instituição. Nesse sentido, entendemos que antes de se pensar na operacionalização de um centro de T.D.&E., seria necessário fazer o alinhamento da estratégia corporativa com as competências que dela emanam, no nível da organização e no nível do servidor. Por meio de metodologias específicas será identificado o Gap de desempenho em ambos os níveis e as prioridades deverão, para tanto, serem dados pelo gestor imediato. Nesse sentido parece lógico que a área de RH da Anatel se constitui em um recurso estratégico para o efetivo posicionamento da Agência no setor regulado em nível nacional e internacional, para a aquisição de competências e o fortalecimento de sua imagem institucional. Suas ações precisam ser alinhadas à Estratégia Corporativa e contribuem para concretizar a visão de futuro da Agência e atingir seus objetivos estratégicos. Entendemos que a política institucional de T.D&E. deve estar centrada e direcionada para expansão de oportunidades educacionais ligadas à profissionalização, à educação continuada e ao desenvolvimento de competências, na qualidade de vida no trabalho e na cultura organizacional. Assim, nos parece lógico que seja constituído, independentemente do procedimento administrativo. A figura organizacional de uma área especifica para T.D&E., com funcionários que tenham competências nessa área e que seja realizado um projeto que estabeleça o propósito da área, bem como os processos que a comporão. Sugere-se que a nomenclatura adotada seja de Universidade Corporativa ou de Centro de Treinamento mesmo. Entre os processos de uma área de T.D&E devem constar no mínimo: 1) o diagnóstico de necessidade de treinamento ou de aprendizagem, 2) o planejamento instrucional, 3) a execução e 4) a avaliação. Dos Parágrafos 2, 4 e 5 Esses incisos do artigo 139-A, tratam da definição da estrutura de comando do CEATEL. Particularizando, esta Ouvidoria cita trechos do informe de n.º 53.500.054056.2017-66 e no qual faz considerações sobre a reorganização da Agência, à época. Sobre as Estruturas das Organizações 8.9 - A estrutura de uma organização reflete um processo por meio do qual a autoridade é constituída e distribuída, as atividades são definidas e o sistema de comunicação desenhado. Para tanto, os processos organizacionais devem ser considerados em três níveis: (1) individual, (2) grupal e (3) organizacional. (LOIOLA et al., 2014). 8.10 - A estrutura organizacional consiste numa cadeia estável de ligação entre as pessoas e o trabalho. Isso constitui uma organização, vez que diferencia as partes e da mesma forma mantém as partes interligadas, as relações de interdependências, de previsibilidade e de hierarquia entre os grupos. Com base nesse entendimento, a estrutura organizacional integra a mão de obra, depois de classificada, agrupada e distribuída pelo desenho dos cargos, atividades e tarefas, em função dos objetivos organizacionais. A estrutura organizacional se concretiza nos organogramas que, seguidamente, estabelecem a divisão do trabalho a partir das tarefas, da autoridade e do sistema de comunicação (WAGNER III; HOLLENBECK, 2012). Howard (2000) aponta a proposição de uma nova terminologia usada no campo dos estudos organizacionais como sendo sinônimo de estrutura organizacional: arquitetura organizacional, que implica numa expansão do termo estrutura. Assim, uma arquitetura, necessariamente, trata de três dimensões básicas: hardware, pessoal e software. Então vejamos. O hardware cuida de tudo aquilo que constitui a estrutura organizacional, a saber: planejamento, mecanismos de controle, sistemas de medição, relacionamentos de subordinação, sistemas de recompensas, entre outros. A dimensão pessoal cuida das habilidades cognitivas, interpessoais e emocionais de todos os envolvidos com a organização do trabalho. A dimensão software cuida de redes e práticas informais, os sistemas de valores e a cultura organizacional. Pesquisadores como Robbins, Judge e Sobral (2010) entendem que, assim, decisões que envolvem processo de construção ou arranjos em estruturas organizacionais devem passar necessariamente por repostas às questões como as que estão dispostas abaixo (Quadro @@). Dessa forma, segundo os autores seria possível escutar e dar respostas aos mecanismos envolvidos e aos conceitos que estão relacionados a cada uma das dimensões da estrutura organizacional. Quadro. Processo de construção da estrutura organizacional Questão-chave Mecanismo básico Conceito circunscrito 1. Em que nível as tarefas devem ser subdivididas em trabalhos separados? Divisão ou diferenciação Especialização   2. Em que base ou critério os trabalhos serão agrupados? Departamentalização 3. A quem os trabalhadores devem se reportar? Coordenação ou integração Hierarquia 4. Que número de trabalhadores deve ficar sob a coordenação de um gestor? Esfera de controle 5. Onde está a autoridade para a tomada de decisão? Centralização 6. Existem regras e regulamentos orientando a conduta de empregados e de gestores? Formalização Fonte: Com base em Robbins, Judge e Sobral (2010) Com efeito, nos parece bastante preliminar se pensar numa constituição de estrutura para a instituição CEATEL, sendo que há falta de elementos para tanto. Onde consta o projeto de instituição sobre o mesmo? Quais processos estão contemplados. Sobre o Parágrafo 7 Esta Ouvidoria entende que liberar sobre licença capacitação é um processo e é inerente a área de Recursos Humanos exclusivamente. Ademais, cabe antes de tudo o aceite pela parte da Universidade, sobre o ingresso do servidor no programa de pós-graduação, também de competências exclusiva das instituições credenciadas para tanto de acordo com a regulamentação específica do Ministério da Educação e da CAPES, a saber: As pós-graduações stricto sensu compreendem programas de mestrado e doutorado abertos a candidatos diplomados em cursos superiores de graduação e que atendam às exigências das instituições de ensino e ao edital de seleção dos alunos (art. 44, III, Lei nº 9.394 / 1996.). Ao final do curso o aluno obterá diploma. Os cursos de pós-graduação stricto sensu são sujeitos às exigências de autorização, reconhecimento e renovação de reconhecimento previstas na legislação - Resolução CNE / CES nº 1 / 2001, alterada pela Resolução CNE / CES nº 24 / 2002. (http: / / portal.mec.gov.br / pos-graduacao / pos-graduacao, consulta em 11 de outubro às 11:27) Artigo 139-B Itens II, III , IV, VI, XII, XIII, XVI, XVII O orçamento deve ser definido com base na média das demandas por competência e no nível de importância que terá a política de desenvolvimento e de T.D&E. para o setor de telecomunicações no país. O plano de trabalho do CEATEL deve ser decorrente do gap de aprendizagem e de competências existentes na Agência. Para tanto, será necessário um criterioso mapeamento de competências (realizado pela consultoria Advisia, conforme Informe N. 18 / 2017 / SEI / SUE) seguido de uma avaliação de desempenho dos servidores a partir das competências exigidas para cada um em detrimento das tarefas que lhes forem alocadas (chamado Levantamento de Necessidades de Capacitação). Sob nenhuma hipótese, um plano operacional de capacitação pode estar sendo proposto por qualquer área da instituição que não seja por meio de um diagnóstico sistematizado. A constituição desse conhecimento inútil deixou de ter espaço no setor de tecnologia desde os anos de 1970, quando da criação dos grandes centros de treinamento no nosso país, surgiu a preocupação com o saber que tivesse impacto nos fazeres dos indivíduos no cargo e posteriormente sobre os indicadores estratégicos do setor. Se assim não for, certeza de que “a prata vai para o ralo”. O próprio termo treinamento se insere numa perspectiva de aprendizagem planejada e centrada em objetivos a serem alcançados pelo indivíduo e pautados nos programas instrucionais, como demonstramos no nosso relato sobre o treinamento no setor de tecnologia do Brasil, acima. Na sequência, não se faz pertinente a criação de “uma futura escola de governo”. Essa proposição não se sustenta em função das nossas citações anteriores na pessoa de Ciro Campos Christo Fernandes, ao definir as “atribuições de uma escola de governo” e que absolutamente não se coadunam com os propósitos e necessidades da Agência em função de seu planejamento estratégico (informe nº.18 / 2017 / SEI / SUE). Com efeito, a proposição de uma escola de governo não se insere na cadeia de valor da Agência, que busca, na verdade, a consolidação das tarefas a serem mapeadas a partir dos macroprocessos definidos pela consultoria ADVISIA. A disseminação da produção de conhecimento precisa ser feita por meio de revistas credenciadas e sistematicamente avaliadas pela CAPES, o que implica em submissão de um projeto de revista indexada aos procedimentos exigidos pela área governamental responsável, o que legitima e dá peso ao que for produzido. A confiabilidade, a qualidade e a certificação das informações são garantidas por meio de critérios definidos pelos editores em conformidade com as normas da CAPES. Ademais, entendemos que precisamos de formação de competências nos níveis dos processos organizacionais da Anatel, estratégico, tático e operacional, como indicado pela ADVISIA. Assim, repositório de dados e divulgação de achados científicos ficam na responsabilidade da Área de Recursos Humanos, que pode ter muitas alternativas possíveis. Entende-se também que a capacitação para produção científica não necessariamente precisa caminhar junto com a aprendizagem organizacional. Cada processo no seu lugar. Não obstante, a Anatel já possui macroprocessos voltados para a gestão da Inteligência Institucional, Gestão da Informação e do Conhecimento, ambos operacionalizados por meio de processos organizacionais do tipo: coleta de insumos de inteligência, interpretação e análise de dados e de informações, disseminação de produtos de inteligência, gestão da informação e da biblioteca (Informe N. 18 / 2017 / SEI / SUE). Na sequência, o intercâmbio com instituições de pesquisa nacionais e no exterior deve ocorrer desde que seja identificado por meio do Levantamento de Necessidades de Capacitação (LNC). Voltamos a argumentar que a cultura do conhecimento, sem que esteja vinculado a um diagnóstico de necessidades corporativas, pode trazer baixa eficiência, pouca adesão e comprometimento, vez que corre o risco de ficar centrada no locus motivacional intrínseco daqueles que tem uma atitude favorável ao processo de investigação, leitura, exclusivamente. Com efeito, essas parcerias devem se buscadas sim, mas desde que a partir de uma constatação prévia no nível institucional. Parece que “propor, gerir e acompanhar convênios institucionais” são tarefas que se encontram no âmbito da competência da Assessoria Internacional da Agência (Art. 166 / 167 do Regimento Interno da Anatel). Acrescentamos que, desde que demandada por necessidades específicas com base no LNC, seguramente, então, ancorado nos objetivos estratégicos da Anatel. Importante deixar claro que esta Agência hoje possui um planejamento estratégico consolidado por meio da consultoria Advisia e sendo implantado nos níveis tático e operacional, pelo SUE / PRPE. Ademais, esta Ouvidoria volta a insistir que as CBCs sejam transformadas num verdadeiro Think Tanks. Para tanto, deverá haver, em conjunto com a área de Recursos Humanos e de Inteligência da Anatel, um projeto com foco nas necessidades Organizacionais. Hoje o que se encontra no nível das CBCs é um distanciamento dos seus integrantes frente aos demais servidores, do planejamento estratégico, da academia, da indústria, das OnGs, como exemplos, com um fazer naquilo que parece ser interessante para alguns, mas não necessário para a instituição como um todo. Nesse particular, a SUE é bem clara no item 3.6.3. do Informe de N. 18 / 2017 / SEI / SUE. Acrescentamos que os fazeres, os debates e as proposições que, quiça sejam debatidas nas CBCs e possíveis contribuições junto aos fóruns nacionais e internacionais, sejam transformadas em programas de treinamento, desde que identificado no LNC. Esta Ouvidoria endossa as considerações na íntegra do Informe de N. 18 / 2017 / SEI / SUE. Por fim e concluindo, esta Ouvidoria defende que, atualmente, as ações educacionais da Anatel priorizem três grandes temas, que alicerçam o futuro desejado pelo planejamento estratégico de gestão de pessoas: significado do trabalho, organização do trabalho e competências para o trabalho. Sobre as práticas inovadoras de ensino a Distância Essa estratégia de ensino ganhou corpo no Brasil por meio do projeto Treinamento Baseado em Computador (TBC) nos anos de 1980 no Departamento de Desenvolvimento de Recursos Humanos e operacionalizado por meio da área internacional e os Centros de Treinamento da Telebrás. O que ficou desse projeto foi a concepção de que é possível sim ser usado como uma estratégia de ensino desde que haja um excelente e criterioso projeto pedagógico para tanto. Sobre a Modalidade EAD no Brasil Para posicionarmos o ensino da distância em instituições no Brasil, quer seja academia, empresas, entre outras, é necessária uma reflexão das suas origens no país. Assim, a modalidade de ensino denominada à distância saiu da clandestinidade com a Lei de Diretrizes e Bases nº 9.394, de 20 de dezembro de 1996 (a Lei Darcy Ribeiro), conforme disposto abaixo: Art. 80. O Poder Público incentivará o desenvolvimento e a veiculação de programas de ensino a distância, em todos os níveis e modalidades de ensino, e de educação continuada. § 1° A educação a distância, organizada com abertura e regime especiais, será oferecida por instituições, especificamente credenciadas pela União. § 2° A União regulamentará os requisitos para a realização de exames e registro de diploma relativos a cursos de educação a distância [grifo nosso]. No primeiro semestre de 1986, a Telecomunicações Brasileiras S / A. – Telebrás, por meio do Departamento de Recursos Humanos, iniciou o Projeto Informatização no Treinamento que surgiu no âmbito da Assessoria Internacional e no Centro Nacional de Treinamento - CNTr. Visava com isso dotar o Sistema Telebrás de tecnologia para desenvolver programas de treinamento e capacitação, cuja forma de disseminação se baseasse no uso intensivo de computadores pessoais. Para conseguir atingir seus objetivos, foi montada uma equipe multidisciplinar na qual trabalharam especialistas em tecnologia instrucional, profissionais da área de computação, artistas gráficos, além de especialistas de conteúdo. Foram utilizados recursos do Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD) para a compra dos mais avançados softwares e hardwares existentes. Esses recursos foram utilizados para a capacitação dos profissionais da equipe, em cursos e seminários no Brasil e no exterior, assim como na contratação de consultores e especialistas estrangeiros, que repassaram seus conhecimentos e experiências. O primeiro produto do Projeto foi a adaptação dos cursos Introdução às Telecomunicações e Introdução ao Treinamento Baseado em Computador, desenvolvidos para a plataforma DOS com monitores coloridos, um avanço muito grande em relação à base de computadores monocromáticos existente nas empresas do Sistema Telebrás. Dominada a tecnologia de desenvolvimento de softwares instrucionais em CBT (Computer Based Training) puro, o projeto avançou sobre novas tecnologias de ponta. Uma delas foi o VIBC (Vídeo Interativo Baseado em Computador), tecnologia que utilizava imagens e sons gravados em um vídeo disco, cujo aparelho estava conectado ao microcomputador e por ele era controlado. Nessa tecnologia foi desenvolvido o curso Introdução ao VIBC. Também foram realizadas experiências no uso de Inteligência Artificial, apesar dessas experiências terem sido embrionárias e não terem gerado nenhum curso concretamente falando. O último curso desenvolvido pelo Projeto tratava do tema Qualidade Total, desenvolvido para a plataforma Windows PC, com uso intensivo de cores e animações. Na segunda metade da década de 1990, quando se preparava o Sistema Telebrás para a privatização, o Projeto Informatização no Treinamento foi extinto, terminando sua história com a história da estatal de telecomunicações que havia feito o Brasil falar. Importante, ainda, destacar do ponto de vista histórico, que entre 7 e 8 de dezembro de 1993 ocorreu o SEMINÁRIO NACIONAL DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA. Nele foi apresentado o caso Telebrás com o nome AVANÇOS NO USO DE TECNOLOGIA PARA O TREINAMENTO EM TELECOMUNICAÇÕES — UMA EXPERIÊNCIA DA TELEBRÁS Ruth Alves Franklin Almeida – Telebrás - José Eduardo de Alencar Moreira – Telebrás, João Eduardo Ferreira Neto – Telebrás, Alaciel Franklin Almeida. Massaharu Obo (2000) argumenta que existe um largo leque de opções em tecnologia para se fazer o ensino a distância, mas as quatro categorias principais são: a voz que são sistemas de áudio e que podem ou não utilizar vídeo, como telefone, audioconferência, e rádio de ondas curtas; o vídeo que são sistemas que utilizam áudio e vídeo, como videoconferência e vídeo instrucionais; os computadores que são os sistemas que utilizam a WWW como meio mais comum de comunicação, como aulanet, cursos virtuais e o treinamento baseado em computador (TBC). Ainda, de acordo com Massaharu Obo (2000), a globalização trouxe a exigência de aprendizado contínuo e constante. Sendo assim, a EAD torna-se alternativa ágil e eficiente de aprender sem perder a qualidade. Nesse tipo de ensino, a análise crítica e a criatividade são incentivadas, sendo, pois, um complemento aos atuais métodos de educação. O advento da planificação do mundo numa única infovia em 2000, engendrada por tecnologia de ponta, transforma a nossa realidade. Nela, sites roteadores de busca como o Google, conectividade em banda larga, cabos submarinos, barateamento dos computadores, explosão dos softwares, correio eletrônico, softwares proprietário facilitam o desenvolvimento remoto na qual o trabalho e o capital intelectual poderiam ser realizados de qualquer ponto do globo. É nessa perspectiva que o ensino a distância, surge, no nosso entendimento, como uma ferramenta totalmente voltada para a inclusão e adaptação dos indivíduos a uma realidade transformacional constante, rápida e urgente no que diz respeito a educação e a formação de habilidades pessoais, com foco na empregabilidade. Esse dado da realidade se caracteriza, no nosso entendimento, como sendo a implicação e a evidência da necessidade do uso da tecnologia no desenvolvimento do país. Já não podemos mais minimizar ou desconsiderar o impacto das tecnologias na nossa realidade. As pessoas começam a entender que podem ser tornar globais como indivíduos, competir globalmente com indivíduos e trabalhar com eles. Esta Ouvidoria entende que será necessária uma sistematização pedagógica para se habilitar um programa instrucional de forma que possa produzir o efeito desejado sobre os fazeres do servidor. Será necessário um portal com esse propósito? Sim. E ele mediar a realização de cursos e avaliações na modalidade à distância, acessíveis por computadores, tablets e smartphones. Para tanto, deverá contar com ambientes colaborativos, modelos de EaD mediados por diferentes tecnologias e mídias. A Ouvidoria da Anatel defende a criação de uma área estratégica de Recursos Humanos, com foco em T.D&E. de forma que possa atender e contemplar todas as exigências necessárias a um processo de aprendizagem efetivo, desde que planejado a partir de estratégias instrucionais, com foco na sistematização da execução e com modelo de avaliação formativa de materiais e somativa de competências. Isso se faz necessário para que o investimento vultuoso em capacitação promova a transformação no desempenho dos servidores e impacte nos objetivos estratégicos desta Agência Reguladora. Deixamos uma última reflexão por fim: o Relatório da Ouvidoria / 2017 deixa claro o efeito do contingenciamento de recursos financeiros sobre os processos internos da instituição, por outro lado identifica a precariedade de ações de T.D&E., muito distantes de um nível de excelência desejado. Inclusive sem avaliação de impacto.   Contribuições da Ouvidoria da Anatel à Consulta Pública N 24 com vistas a subsidiar a proposição de constituição do CEATEL. 11/10/2017 17:59:21
CONSULTA PÚBLICA Nº 24 Art. 1º Art. 1º Criar o Centro de Altos Estudos em Telecomunicações – Ceatel.
CONSULTA PÚBLICA Nº 24 Art. 2º Art. 2º O Regimento Interno da Anatel, aprovado pela Resolução nº 612, de 29 de abril de 2013, passa a vigorar com as seguintes alterações:   "TÍTULO VII DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA AGÊNCIA Art. 132. A Agência tem a seguinte estrutura organizacional: ........................................................... V - Centro de Altos Estudos em Telecomunicações; VI - Órgãos Vinculados ao Conselho Diretor; VII - Órgãos Vinculados à Presidência; VIII - Órgãos Executivos." (NR) ........................................................... "CAPÍTULO III-A DO CENTRO DE ALTOS ESTUDOS EM TELECOMUNICAÇÕES Art. 139-A. A política institucional de aperfeiçoamento e capacitação dos servidores da Agência, o incentivo à pesquisa aplicada, a estudos e eventos de caráter técnico científico nas áreas fins da Agência e aos intercâmbios acadêmicos serão desenvolvidos pelo Centro de Altos Estudos em Telecomunicações - Ceatel, dotado de orçamento próprio e coordenado por um Conselho Superior.  § 1º. A presidência e a vice-presidência do Conselho Superior caberão a membros do Conselho Diretor da Agência, sem prejuízo de suas atribuições ordinárias.  § 2º. O Conselho Superior será composto por, no mínimo, 7 (sete) e, no máximo, 15 (quinze) membros, dentre servidores da Agência, representantes da sociedade civil e da Universidade, conforme designação do Conselho Diretor, sendo obrigatória a participação de representantes de, pelo menos, cinco superintendências da Agência.  § 3º. O Ceatel terá um diretor-executivo, membro nato do Conselho Superior, conforme designação do Conselho Diretor, a quem caberá a condução das atividades ordinárias de gestão do órgão.  § 4º. O Ceatel contará com uma Secretaria Executiva, conduzida pela Assessoria Técnica da Anatel, com as atribuições de assessorar e apoiar o Ceatel.  § 5º. O Ceatel contará com pelo menos 1 (um) Assessor de cada Gabinete do Conselho Diretor, dentre outros servidores que serão designados pelo Conselho Superior do Ceatel. § 6º. Haverá a renovação de, pelo menos, metade dos membros do Conselho Superior a cada 2 (dois) anos, por meio da designação de novos membros pelo Conselho Diretor da Agência.  § 7º. O Ceatel se manifestará sobre licenças para especialização, mestrado, doutorado e pós-doutorado,  antecedendo à decisão do órgão competente.    Art. 139-B. O Conselho Superior do Ceatel tem como competência:  I - aprovar seu regimento interno, com a ratificação do Conselho Diretor;  II - encaminhar anualmente a proposta de orçamento próprio do Centro de Altos Estudos em Telecomunicações ao Presidente da Anatel;  III - elaborar o plano de trabalho do Centro de Altos Estudos em Telecomunicações, harmonizado com o planejamento estratégico e tático da Agência aprovado pelo Conselho Diretor;  IV - criar instrumentos de estímulo à capacitação dos servidores, respeitadas as competências  previstas no art. 236 deste Regimento Interno;  V - aprovar o cronograma e o orçamento dos estudos, pesquisas e eventos afetos a sua área de atuação;  VI - criar condições e propor cronograma para a futura instituição da Escola de Governo da Anatel;  VII - propor ao Conselho Diretor a política institucional de capacitação e aperfeiçoamento dos servidores da Agência;  VIII - elaborar e sugerir ao Conselho Diretor a política de pesquisa aplicada nas áreas fins da Agência; IX - propor, promover, coordenar e organizar ações de capacitação, cursos, eventos de caráter técnico-científico, de natureza pura e aplicada, respeitadas a competência prevista no inciso I do art. 236 deste Regimento Interno;  X - fomentar, desenvolver e aprovar as propostas de estudos, pesquisas e eventos científicos na área de regulação, gestão e consumo, aplicados ao setor de telecomunicações, respeitadas as competências correlatas previstas deste Regimento Interno;  XI - editar a Revista da Agência;  XII - desenvolver e manter intercâmbios com Universidades e Centros de Pesquisa, órgãos ou entidades nacionais e internacionais, privados ou públicos, para a formação acadêmica dos servidores, de acordo com o interesse da Agência, respeitadas as competências previstas no Inciso VII do art. 167 deste Regimento Interno;  XIII - criar área para publicações e repositório de estudos realizados pelos servidores da Agência, com acesso amplo e aberto, por qualquer interessado;  XIV- promover fóruns de debate sobre assuntos relacionados a telecomunicações; XV- encaminhar ao órgão competente da Anatel as propostas de formalização de convênios, memorandos de entendimento ou demais ajustes de cooperação técnica para pesquisas e eventos científicos, formação acadêmica e prestação de serviços técnicos, sem prejuízo da instrução prévia nas unidades competentes; XVI - aprovar o Procedimento Operacional Padrão (POP) para detalhamento da realização das atividades específicas do Ceatel, que possam participar de fluxos de processo mais amplos, agregadores e uniformizados da Agência; e  XVII - compatibilizar as atividades do Ceatel com as das Comissões Brasileiras de  Comunicações (CBCs), atuando de forma sinérgica e complementar, visando à retenção e à disseminação do conhecimento.  Parágrafo único. As despesas decorrentes do Ceatel correrão à conta de orçamento específico e / ou financiadas por instituições parceiras.” (NR)   80943 3 LEANDRO ALVES CARNEIRO - Uma competência do Ceatel poderia ser divulgar, junto ao público em geral, conteúdo educativo relacionado a telecomunicações e regulação. Telecomunicações e regulação são assuntos muito áridos para o público em geral. Ações relacionadas à divulgação de conteúdo educativo seriam interessantes para aproximar a sociedade da Anatel, bem como dar divulgação e legitimidade ao seu trabalho. - No inciso IV, de criação de estímulos à capacitação, talvez pudesse ser explicitado que serão estimulados servidores da Sede e das Gerências Regionais. O Ceatel pode ser uma oportunidade para que os servidores das Gerências Regionais façam estudos específicos sobre suas regiões, bem como outros de qualquer natureza. Isso poderia criar um maior vínculo das Gerências Regionais com as diversas áreas da Sede, além de propiciar formas de capacitação específicas para esse público (das Gerências Regionais), que tem suas peculiaridades. Nesse ponto, a educação à distância poderia ser uma boa alternativa. - No inciso X, poderia ser retirado o trecho “aprovar propostas”. A aprovação a priori de estudos e pesquisas poderia diminuir a liberdade acadêmica daqueles que farão os estudos, limitando os temas àqueles de interesse dos que tem o poder de aprovação. Caso haja a necessidade de se limitar o número de estudos e pesquisas, o termo “selecionar” poderia ser mais adequado. - O art. 139-B parece estar confuso o que é competência do Ceatel, como órgão dentro da estrutura organizacional da Agência, e o que é competência de seu Conselho Superior. A sugestão seria fazer um artigo para as competências do Conselho Superior e outro com objetivos que o Ceatel procurará atingir. - No inciso XVII, as ativididades do Ceatel deveriam estar compatíveis não só com o trabalho das CBCs, mas também de outras instituições, como o CDUST. - O inciso XI poderia ter uma redação mais genérica, não só de editar uma revista, mas um conjunto de publicações. A revista poderia ser uma alternativa, mas não seria interessante limitar somente a essa ou obrigar a sua existência, caso sejam encontrados outros formatos mais adequados. - Talvez fosse bom criar um Conselho Editorial com competências separadas das competências do Conselho Superior. Esse conselho poderia ser criado no regimento interno do Ceatel, que teria a competência de nomear seus membros. Isso simplificaria a alteração no RIA, poderia diminuir o número de membros do Conselho Superior, bem como diminuiria a necessidade de renovação de seus membros. Desta forma, o Conselho Superior seria responsável pelos aspectos mais gerais e de gestão, enquanto que o Conselho Editorial seria responsável pelas revisões e seleções de artigos, separação de conteúdo etc. Justificativa junto da contribuição.   04/10/2017 14:00:32
CONSULTA PÚBLICA Nº 24 Art. 2º Art. 2º O Regimento Interno da Anatel, aprovado pela Resolução nº 612, de 29 de abril de 2013, passa a vigorar com as seguintes alterações:   "TÍTULO VII DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA AGÊNCIA Art. 132. A Agência tem a seguinte estrutura organizacional: ........................................................... V - Centro de Altos Estudos em Telecomunicações; VI - Órgãos Vinculados ao Conselho Diretor; VII - Órgãos Vinculados à Presidência; VIII - Órgãos Executivos." (NR) ........................................................... "CAPÍTULO III-A DO CENTRO DE ALTOS ESTUDOS EM TELECOMUNICAÇÕES Art. 139-A. A política institucional de aperfeiçoamento e capacitação dos servidores da Agência, o incentivo à pesquisa aplicada, a estudos e eventos de caráter técnico científico nas áreas fins da Agência e aos intercâmbios acadêmicos serão desenvolvidos pelo Centro de Altos Estudos em Telecomunicações - Ceatel, dotado de orçamento próprio e coordenado por um Conselho Superior.  § 1º. A presidência e a vice-presidência do Conselho Superior caberão a membros do Conselho Diretor da Agência, sem prejuízo de suas atribuições ordinárias.  § 2º. O Conselho Superior será composto por, no mínimo, 7 (sete) e, no máximo, 15 (quinze) membros, dentre servidores da Agência, representantes da sociedade civil e da Universidade, conforme designação do Conselho Diretor, sendo obrigatória a participação de representantes de, pelo menos, cinco superintendências da Agência.  § 3º. O Ceatel terá um diretor-executivo, membro nato do Conselho Superior, conforme designação do Conselho Diretor, a quem caberá a condução das atividades ordinárias de gestão do órgão.  § 4º. O Ceatel contará com uma Secretaria Executiva, conduzida pela Assessoria Técnica da Anatel, com as atribuições de assessorar e apoiar o Ceatel.  § 5º. O Ceatel contará com pelo menos 1 (um) Assessor de cada Gabinete do Conselho Diretor, dentre outros servidores que serão designados pelo Conselho Superior do Ceatel. § 6º. Haverá a renovação de, pelo menos, metade dos membros do Conselho Superior a cada 2 (dois) anos, por meio da designação de novos membros pelo Conselho Diretor da Agência.  § 7º. O Ceatel se manifestará sobre licenças para especialização, mestrado, doutorado e pós-doutorado,  antecedendo à decisão do órgão competente.    Art. 139-B. O Conselho Superior do Ceatel tem como competência:  I - aprovar seu regimento interno, com a ratificação do Conselho Diretor;  II - encaminhar anualmente a proposta de orçamento próprio do Centro de Altos Estudos em Telecomunicações ao Presidente da Anatel;  III - elaborar o plano de trabalho do Centro de Altos Estudos em Telecomunicações, harmonizado com o planejamento estratégico e tático da Agência aprovado pelo Conselho Diretor;  IV - criar instrumentos de estímulo à capacitação dos servidores, respeitadas as competências  previstas no art. 236 deste Regimento Interno;  V - aprovar o cronograma e o orçamento dos estudos, pesquisas e eventos afetos a sua área de atuação;  VI - criar condições e propor cronograma para a futura instituição da Escola de Governo da Anatel;  VII - propor ao Conselho Diretor a política institucional de capacitação e aperfeiçoamento dos servidores da Agência;  VIII - elaborar e sugerir ao Conselho Diretor a política de pesquisa aplicada nas áreas fins da Agência; IX - propor, promover, coordenar e organizar ações de capacitação, cursos, eventos de caráter técnico-científico, de natureza pura e aplicada, respeitadas a competência prevista no inciso I do art. 236 deste Regimento Interno;  X - fomentar, desenvolver e aprovar as propostas de estudos, pesquisas e eventos científicos na área de regulação, gestão e consumo, aplicados ao setor de telecomunicações, respeitadas as competências correlatas previstas deste Regimento Interno;  XI - editar a Revista da Agência;  XII - desenvolver e manter intercâmbios com Universidades e Centros de Pesquisa, órgãos ou entidades nacionais e internacionais, privados ou públicos, para a formação acadêmica dos servidores, de acordo com o interesse da Agência, respeitadas as competências previstas no Inciso VII do art. 167 deste Regimento Interno;  XIII - criar área para publicações e repositório de estudos realizados pelos servidores da Agência, com acesso amplo e aberto, por qualquer interessado;  XIV- promover fóruns de debate sobre assuntos relacionados a telecomunicações; XV- encaminhar ao órgão competente da Anatel as propostas de formalização de convênios, memorandos de entendimento ou demais ajustes de cooperação técnica para pesquisas e eventos científicos, formação acadêmica e prestação de serviços técnicos, sem prejuízo da instrução prévia nas unidades competentes; XVI - aprovar o Procedimento Operacional Padrão (POP) para detalhamento da realização das atividades específicas do Ceatel, que possam participar de fluxos de processo mais amplos, agregadores e uniformizados da Agência; e  XVII - compatibilizar as atividades do Ceatel com as das Comissões Brasileiras de  Comunicações (CBCs), atuando de forma sinérgica e complementar, visando à retenção e à disseminação do conhecimento.  Parágrafo único. As despesas decorrentes do Ceatel correrão à conta de orçamento específico e / ou financiadas por instituições parceiras.” (NR)   80954 4 ALEXSANDRA NEVES DIAS Primeiramente, no que tange ao §2° do artigo 139-A, entende-se que é pertinente adoção de modelo multissetorial e democrático em relação às cadeiras que serão destinadas à Sociedade Civil e Universidade. Para tanto, tem-se por analogia o Modelo Multissetorial de Governança da Internet no Brasil, concretizado pelo Comitê Gestor da Internet no Brasil (CGI.br), que é reconhecido mundialmente como um exemplo a ser seguido. Neste sentido, o Centro de Autos Estudos em Telecomunicações deve respeitar os princípios da transparência, governança democrática e colaborativa, tendo por participação vários setores, preservando e estimulando o caráter coletivo do próprio ramo telecomunicações. Cita-se, também como exemplo, o modelo de candidatura adotado pelo CDUST, no qual a convocação é feita por Edital publicado no Diário Oficial da União, para que os setores envolvidos indiquem candidatos que os represente. Neste sentido, visando a diversidade, recomenda-se que as cadeiras sejam divididas em: Público (ANATEL), Setor Empresarial, Terceiro Setor, Comunidade Científica e Associações de Provedores de Telecomunicações, distribuídas igualmente. 139-A §3º: igualmente entende-se que, em respeito aos princípios da democracia e transparência, constituído o Conselho Superior, deve-se ser instaurado processo de votação para escolha do Diretor-executivo do Conselho, sugere-se que a votação seja feita por maioria simples dos presentes a serem convocados para Reunião Ordinária por meio de Edital a ser publicado no Diário Oficial da União. 139-A §6º: no mesmo sentido da contribuição ao §2º do artigo 139-A, entende-se pela necessidade de processo de seleção mediante candidatura dos interessados, no mesmo procedimento adotado pelo CDUST, ou seja, convocação por edital publicado no Diário Oficial da União para que os setores envolvidos indiquem seus representantes. Bem como, entende-se pela impossibilidade de reeleição. 139-B: sugere-se a inclusão de inciso XVIII que determine como competência do Conselho Superior a instauração de processo seletivo para cargos administrativos que venham a ser necessários, nos termos do artigo 3º inciso I desta Consulta Pública; Bem como, entende-se que todas as tomadas de decisões, que envolvem propostas pertinentes às competências descritas no artigo 139-B, devem primeiramente passar pelo crivo do Presidente e Vice-Presidente do Centro de Autos Estudos em Telecomunicações. Quando aprovadas devem ser submetidas à votação de maioria simples dos presentes em Assembleia Ordinária, excetuando o Presidente e o Vice Presidente. Para abertura da votação, a presença de pelo menos um representante de cada setor (Público, Empresarial, Comunidade Científica e Terceiro Setor). Princípios da democracia e transparência. 11/10/2017 17:18:02
CONSULTA PÚBLICA Nº 24 Art. 3º Art. 3º O Ceatel deve ser instalado em até 60 (sessenta) dias da publicação do seu Regimento Interno. § 1º. A instalação a que se refere o caput deste artigo inclui a destinação de espaço físico, cargos e lotação de pessoal condizentes com a dimensão de suas competências, bem como a designação e posse dos membros do Conselho Superior do Ceatel. § 2º. Enquanto não instalado o Ceatel, as competências ora firmadas serão desempenhadas por grupo de instalação criado para esse fim, coordenado por membro do Conselho Diretor e composto de servidores aprovados pelo Conselho Diretor e designados em caráter exclusivo, a quem incumbirá apresentar proposta de primeira composição do Conselho Superior do Ceatel.
CONSULTA PÚBLICA Nº 24 Art. 4º Art. 4º Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação. Juarez Quadros do Nascimento Presidente do Conselho